Veel organisaties, die in transitie zitten naar (meer) zelforganisatie, missen een duidelijk verhaal waarom dit pad gekozen is. Nu de hype van zelforganisatie voorbij lijkt, is het des te belangrijker om een onderbouwd én inspirerende verhaal te hebben. Waartoe dient de verandering en waarom is de route van zelforganisatie gekozen? Ook jaloers op organisaties met een treffend ‘motto’ van hun transitie? In deze blog leer je in 6 stappen tot een inspirerend motto te komen. Daarmee kun je je collega’s en stakeholders inspireren over de ingeslagen weg.
Stap 1: Sluit aan bij de bedoeling van de organisatie
Het verhaal over de transitie moet verbonden zijn met de bedoeling (‘purpose’) van de organisatie. Je wilt vooral werken vanuit de bedoeling. De verandering moet hier logischerwijs aan bijdragen en het verhaal van de verandering moet hierop aansluiten. Daarbij zoek je naar congruentie: zo buiten, zo binnen. Waar je voor staat, dat is zoals je het doet. Je gaat van A naar B, volgens de manier van B.
De bedoeling van Zorgaccent ‘wonen en leven net als thuis’. Dan moet de verandering hierbij aansluiten. Dan is de beweging naar zelforganiserende teams bedoeld om de bewoners meer maatwerk te geven, zodat ze zich voelen ‘net als thuis’. Dat vraagt om een organisatie, waar medewerkers zich ‘net als thuis’ kunnen gedragen.
De purpose van de Volksbank is: Bankieren met de menselijke maat. Dan is het verhaal van de verandering: hoe kunnen we onze dienstverlening helemaal naar de menselijke maat maken. Dat vraagt om een benadering van medewerkers, ook met de menselijke maat.
Stap 2: Wat is er aan de hand, wat moet er veranderen?
Een goed verhaal over de verandering sluit aan op wat er speelt in de organisatie. Alleen als het verhaal gevoelsmatig klopt voor de medewerkers en aansluit op gevoelde noodzaak voor verandering, is het motiverend om hieraan mee te doen. Zelfs al is dat misschien niet (meteen) leuk. Veel trajecten van zelforganisatie of nieuw organiseren starten met een filosofie of droom van ‘het kan helemaal anders’. Vernieuwing als ‘motor’ nemen, dat spreekt een bepaalde groep medewerkers aan, maar meestal niet iedereen. En als de verandering niet aansluit op gevoelde urgentie -ook in de top-, wordt het waarschijnlijk bij een beetje tegenwind in de ijskast gezet. Dat zie je bij diverse organisaties al gebeuren.
Stap 3: Wat is de uitdaging van de transitie
Belangrijk is om de uitdaging helder en scherp te formuleren. Adresseer hierbij de wezenlijke knelpunten op een positieve, uitnodigende manier.
Gemeente Hollands Kroon is een fusiegemeente met een groot oppervlak. Hoe kun je dan toch goede dienstverlening bieden, dichtbij de klant? Het idee van regionale steunpunten vond men geen goede oplossing. De uitdaging werd geformuleerd als: wij hebben zelfredzame burgers, die we op een nieuwe manier van dichtbij bedienen. We geven ze een minimum aan regels en een maximum aan vrijheid.
Een vertalingsafdeling bij een mediabedrijf heeft als knelpunt dat de manier van werken te ouderwets en daarmee te duur is. Het gevaar is dat de afdeling opgeheven wordt. Als uitdaging kiest men: hoe kunnen we slimmer, innovatiever en efficiënter werken?
Zorgorganisatie Philadelphia heeft (zoals veel zorgorganisaties) last van een ingewikkeld oerwoud van regels. Deze zijn deels vanuit de sector opgedrongen, deels in de loop van de tijd zelf ontwikkeld. Een van de directeuren vroeg zich af: ‘waarom is de zorg zo ingewikkeld geworden?’ Als uitdaging is geformuleerd: versimpelen van de regels, regelarm werken.
Stap 4: Hoe draagt zelforganisatie bij aan oplossen van deze uitdaging?
Waarvoor wordt er gekozen voor (een vorm van) zelforganisatie? En daarbij meer specifiek: welke aspecten van zelforganisatie zijn essentieel voor het oplossen van deze uitdaging? Wat betekent dat voor de inrichting en aansturing van de (zelforganiserende) teams> Wat betekent het voor interne procedures, voor de stijl van leidinggeven en dergelijke, als je vanuit de centrale uitdagingen kijkt.
Bij Zorgaccent is de uitdaging betere, persoonlijke zorg verlenen. Dat vraagt om vrijheid voor de medewerkers om naar bevinding te kunnen handelen in individuele gevallen. Stafafdelingen moeten hierbij flexibel ondersteunend zijn. Bij Gemeente Hollands Kroon is de uitdaging van ‘het bedienen van zelfredzame burgers’ ingevuld door de medewerkers ook meer zelfredzaam, ondernemend en zelfsturend te maken. Het management geeft op afstand vanuit vertrouwen leiding.
Bij de vertalingsafdeling blijkt de kortste route naar slimmer en efficiënter werken: de medewerkers dit zelf te laten bedenken. Door het stimuleren van een proactieve houding en te werken in zelfsturende teams. Zo zijn de medewerkers nu o.a. zelf tijd gaan schrijven om de productie bij te houden. Dit zou tot grote weerstand hebben geleid als het door het management was bedacht. De uitdaging van zorgorganisatie Philadelphia (versimpelen van de regels) is opgepakt door de professionals meer verantwoordelijkheid en handelingsruimte te geven. Dit vraagt vervolgens om een herziening van de interne manieren van verantwoording en kwaliteitsborging.
Stap 5: Wat is de omslag in denken, die hierbij gevraagd wordt?
Transitie naar (meer) zelforganisatie vereist meestal een omslag in denken. Elke organisatie heeft zijn (impliciete) verhalen over wat er wel en niet kan. Verandering vraagt om een ander verhaal, om nieuwe overtuigingen, bijvoorbeeld rondom motivatie, wat medewerkers kunnen en willen, over leiderschap. Bijvoorbeeld: moet je veel kader of juist veel ruimte geven, om de professionals te ondersteunen? Het verhaal van de verandering wordt krachtig en verrassend wanneer oude overtuigingen op z’n kop worden gezet.
Politie Gelderland heeft als oneliner: ‘we werken hier niet met budgetten, dat is te duur; die moeten namelijk op’. Daarmee zet gelijk het denken over financiële controle en planbaarheid in een ander licht. IT bedrijf Schuberg Philis heeft als stelling: Als je regels te kort schieten, kun je beter even buiten de paden (regels) treden, in plaats van nieuwe regels erbij te bedenken. Want we willen dat mensen zelf blijven nadenken. Bij de vertaalafdeling is omslag: van: ‘Medewerkers kunnen niet overzien wat er nodig is om te verbeteren’’ naar: ‘’medewerkers weten zelf het beste wat er beter en slimmer kan’. Philadelphia heeft een gezegde: een organisatie van 400 mensen veranderen is 400 maal een persoon raken en veranderen. En dus niet alleen het harkje of de processen. De omslag in denken bij Finext is: van bijwonen naar bijdragen, van regels naar vertrouwen. Niemand hoeft bij een vergadering te zitten als ie niet weet waarom. Als je er bent, draag je bij.
Op de achtergrond speelt vaak het verschil in denken over de collega’s (het beroemde Theory X of Theory Y onderscheid). Zie je je collega’s als mensen die voor eigenbelang gaan, slechts extern te motiveren zijn want niet echt van werk houden. Of als mensen, die graag willen bijdragen en intrinsiek gemotiveerd zijn. Als ik het je zo vraag, kies je natuurlijk voor het laatste. Toch zijn veel organisaties ingericht op de eerste veronderstelling: je moet mensen motiveren, in beweging zien te krijgen en voortgang bewaken.
(Voor je het weet zit je in verandertrajecten ook in Theory X: als je mensen die niet meteen mee willen doen, beschouwt als lastig en nadenkt hoe deze in beweging te krijgen. Veel interessanter is om de dialoog met deze mensen aan te gaan over wat hen bezighoudt en wat hen intrinsiek motiveert.)
Stap 6: jouw motto van de transitie naar (meer) zelforganisatie
Met bovenstaande ingrediënten kun je jouw verhaal over de verandering maken. Dat aangeeft wat de uitdaging is en waarom bepaalde aspecten van zelforganisatie bijdragen aan de oplossing. Een verhaal of motto dat gekoppeld is aan de bedoeling van de organisatie en meteen al een van de nieuwe (kern) overtuigingen verwoord.
Bij Zorgaccent is het motto: denken in mogelijkheden. Om een leven net als thuis mogelijk te maken denken we niet vanuit de regels maar vanuit wat er wél kan. De vertaalafdeling koos als motto: ‘programma’s toegankelijk houden voor iedereen’. Philadelphia heeft als motto: het beste uit jezelf halen en de ander. En Finext heeft als gevleugeld gezegde: organiseren net als thuis.
Tot slot
Op basis van deze 6 stappen kun je jouw verhaal, jouw motto van de transitie maken. Een verhaal wat duurzaam inspireert en kernachtig verbeeld waar je naar toe wilt. Wat aangeeft welke aspecten van zelforganisatie cruciaal zijn om de organisatie verder te brengen. Een verhaal dat prikkelt en aanzet tot beweging, wat een kompas is voor alle stappen en keuzen in het transitieproces.
Meer weten over zelforganisatie? Neem contact op!