Ik werkte een keer aan een nogal innovatief programma. We werkten met een grote organisatie aan de relaties met de leveranciers, zodat er geen sprake meer was van de klassieke opdrachtgever-opdrachtnemer relatie, maar dat er meer sprake was van partnerschap. Een relatie waarin vertrouwen een belangrijke rol speelde, en respect voor ieders expertise. Dit was een grote stap voor deze sector. We werkten met meerdere leveranciers tegelijk en de bedoeling was dat deze leveranciers ook met elkaar meer vertrouwen ontwikkelden, zodat ze meer van elkaar konden leren.
We werkten erg experimenteel. Door verschillende zaken uit te proberen ontdekten we wat werkte en wat niet, en eigenlijk gebruikten we alle projecten die in dit programma ontstonden als oefenmateriaal om met nieuw gedrag en nieuwe manieren van samenwerken te experimenteren. De resultaten waren verbluffend, maar vooral aan de zachte kant: leveranciers die hun fouten met elkaar deelden en er samen van leerden, groepen stakeholders die in projecten hun samenwerking blame-free evalueerden…
Gaandeweg begon er een nieuwe wind in het programma te waaien. Er kwam een voorkeur voor meer tastbare resultaten. Er moest meetbaar gemaakt worden wat er bereikt was, dashboards met stoplichten opgesteld en concrete actieplannen ontwikkeld.
De hele tijd had ik het idee dat we niet op de goede weg waren, maar ik kon de vinger niet op de zere plek leggen. Tot ik op het Cynefin model stuitte…
Cynefin is een model ontwikkeld door Dave Snowden. Cynefin is een Welsh woord, je spreekt het uit als Kinnèffin, dus de nadruk op de è (als in melk). (Waarschijnlijk schrijf je eigenlijk Grxyaxtzurvt en spreek je dat dan dus uit als Kinnèffin, je weet hoe dat zit met Welsh…)
Het Cynefin model maakt heel duidelijk waarom je soms zaken niet op een eenvoudige manier kunt aanpakken. Of eigenlijk kan het heel vaak niet op een eenvoudige, maar daar hebben we natuurlijk wel vaak een voorkeur voor. Helder, eenvoudig, voorspelbaar, meetbaar, heerlijk! Helaas, het leven is meestal niet zo lineair! You better get used to it!
Voor elke situatie de juiste aanpak
In het model worden vijf domeinen beschreven:
1. Simpel
In het Simpel-domein is wat er gebeurt…. simpel. Het is totaal voorspelbaar wat er gaat gebeuren: A leidt tot B en leidt altijd tot B. Als je dat eenmaal weet kun je dus anticiperen op wat er gaat gebeuren. De beste manier om deze situaties te benaderen zijn door middel van Waarnemen – Categoriseren – Reageren: Wat gebeurt er? Stop het in het juiste hokje – Doe wat in dat hokje het meest van toepassing is.
In deze situaties kun je komen tot Best Practices: je weet wat in deze situaties het beste is.
Het grappige is dat veel managers een voorkeur hebben voor deze aanpak: Bepaal even wat de beste aanpak is, wat moeten we doen? Doe het! Probleem opgelost!
Maar als je even nadenkt, realiseer je je meteen dat er maar bar weinig situaties zijn die echt zo simpel zijn dat A altijd leidt tot B. Dus deze aanpak is maar in een beperkt aantal situaties bruikbaar. Daarom is het ook zo belangrijk om niet te simplificeren, je loopt het risico dat je voor een aanpak kiest die helemaal niet van toepassing is op deze situatie!
2. Gecompliceerd
In dit domein zijn er verschillende wegen om tot een bepaalde uitkomst te komen. De relatie tussen oorzaak en gevolg heeft daarom meer analyse nodig, en er is expertise nodig om het te analyseren. Het wordt ook wel het domein van het Bekende Onbekende genoemd: je weet wat je niet weet. Een voorbeeld is het ontwerpen van een vliegtuig. Of een telecomnetwerk. Of… Er is niet één beste manier! De aanpak is hier: Waarnemen – Analyseren – Reageren. De analyse-fase kost meer tijd en meer expertise.
In deze situaties kom je niet tot Best Practices maar tot Good Practices. Er zijn meerdere goede opties en niet één beste. Dit vergt meteen wat in de samenwerking: namelijk de bereidheid om te accepteren dat de oplossing van de ander wellicht óók goed is, net zo goed als die van jou. Wat ik vaak zie (soms ook bij mezelf!) is dat mensen zo vasthouden aan hun eigen oplossing dat ze niet in staat zijn te zien dat een andere oplossing ook kan. Het betekent dus ook dat je echt moet luisteren naar de ander, anders hoor je niet eens dat wat hij of zij zegt ook goed kan zijn.
Een andere consequentie is dat het meer tijd kost. Dus de “huppakee, even uitzoeken klap erop klaar”-aanpak die ik bij sommige doortastende managers wel eens tegenkom werkt hier niet. Nadenken kost tijd.
3. Complex
In het complexe domein is de relatie tussen oorzaak en gevolg achteraf vaak wel te leggen, maar hij is vooraf niet te voorspellen. De relaties tussen zaken zijn erg ingewikkeld, onvoorspelbaar en constant in beweging. Dit is eigenlijk het gebied waar de meeste organisaties momenteel in zitten. Wat hier nodig is, is de bereidheid om open te staan voor wat zich aandient. Je eigen voorkeuren, je ego, je verhalen moet je aan de kant zetten om te luisteren naar wat de omgeving vraagt. In deze situatie is de aanpak: Aftasten – Aanvoelen – Inspelen op. Oftewel: probeer datgene uit waarvan je verwacht dat het werkt, kijk of het werkt en pas je aanpak op basis van die uitkomsten aan.
Van managers vraagt dit: het loslaten van de controle. Bereidheid te experimenteren – waarbij de uitkomst ook kan zijn dat iets niet blijkt te werken! Dit is dan geen falen maar belangrijke informatie om van te leren!
Ook hier zie je weer dat managers die te gehecht zijn aan hun ego het moeilijk gaan krijgen. Dialoog is hier belangrijk, en inzicht in je eigen manier van dealen met onzekerheid.
Er is hier sprake van Emerging Practices: Practices die zich aandienen – als je er voor open staat.
4. Chaos
In het chaotische domein is er totaal geen sprake van verbanden of patronen. Het is ook niet nuttig daar naar op zoek te gaan. Het belangrijkste wat je in die situaties te doen staat is handelen – om de schade te beperken waar het kan. Handelen – Aanvoelen – Inspelen op is hier de juiste volgorde. Er is sprake van crisismanagement avant la lettre.
Ongebruikelijke Practices zijn hier op hun plek: nieuwe dingen uitproberen, om in elk geval maar iets te doen.
5. Disorder
In het midden tussen de domeinen bevindt zich Disorder, het gebied waarin je eigenlijk nog niet helder hebt in welk domein je je bevindt. De grenzen tussen de domeinen zijn ook niet strak. Door veranderende omstandigheden kan een situatie zich ontwikkelen van het ene naar het andere.
Wat dit model mij leerde is dat wij eigenlijk de juiste dingen aan het doen waren in het programma: we zaten in een complexe omgeving en we waren aan het experimenteren. Het werkt niet om te proberen dit te reduceren tot een simpele omgeving, want we konden niet voorspellen wat wel en wat niet zou werken!
Hoe ga je als manager om met onvoorspelbaarheid?
Steeds meer organisaties bevinden zich in het complexe domein. Dat betekent dat het niet meer mogelijk is om problemen op te lossen op basis van de kennis uit het verleden. Dan is het dus belangrijk dat je als leider en manager in staat moet zijn voorbij je ego te kijken en te luisteren. Je moet je kunnen openstellen voor wat zich aandient. Alleen daarom al is het creëren van bewustzijn op dit gebied essentieel. Wil je dit ook leren, kijk dan eens naar ons Leiderschapsaanbod.
In het gecompliceerde en in het complexe domein is dialoog onmisbaar. Dialoog om echt naar elkaar te luisteren, om ook de mensen te horen die je wellicht in eerste instantie over het hoofd zou zien. Je kunt het je niet meer permitteren om te werken vanuit de overtuiging dat je de waarheid in pacht hebt en dat je wel kunt voorspellen hoe de zaken zich zullen ontwikkelen. Wil je ondersteuning bij het voeren van een dialoog in je organisatie? Neem dan contact met ons op.
Ik ben benieuwd of jij dit herkent. In welk domein opereer jij meestal? Hoe wordt er in jouw organisatie omgegaan met de toenemende gecompliceerdheid en onvoorspelbaarheid? Deel je ervaringen hieronder!