Holacracy, de heel specifieke wijze van zelforganisatie die ontwikkeld is door Brian Robertson, lokt extreme reacties uit. Sommige mensen en bedrijven zweren erbij. Denk aan Zappos, of in Nederland bol.com. Andere mensen háten het en schrijven er anti-blogs over.
Tot voor kort had ik een nogal wispelturige haat-liefde verhouding met Holacracy. Wat me aansprak is de helderheid die het creëerde met betrekking tot de rollen en verantwoordelijkheden in een organisatie. En tot op zekere hoogte was ik ook wel gecharmeerd van de vergadermethodieken die Holacracy hanteert. Die zijn duidelijk en helder en trekken praten over de inhoud en praten over de wijze van organiseren uit elkaar.
Waar ik me erg over verbaasde en wat me echt niks leek, was het feit dat er zo weinig ruimte was om met elkaar de dialoog aan te gaan. Dat is toch de essentie van een verbindende organisatie, dat is waarom ik bijvoorbeeld zo’n groot fan van Deep Democracy ben. Dat alle invalshoeken gehoord worden. Daarnaast vond ik het erg resultaatgericht en leek het me haaks te staan op wat mij zo aanspreekt in teal organiseren: ruimte voor de hele mens en voor het hogere doel dan alleen de resultaten.
Maar zoals Otto Scharmer ons in Theory U al leert: schort je oordeel op en kijk met nieuwsgierigheid. Dus ik heb mezelf laatst 5 dagen ondergedompeld in een training bij Brian Robertson, de ontwikkelaar van Holacracy. En nu denk ik dat Holacracy heel waardevol is.
En wel hierom:
1. Holacracy scheidt het praten over het werk en het praten over de organisatie
In veel overleggen wordt er gepraat over het werk. Dit zijn al die meetings die je de hele dag door hebt. Er wordt gepraat over wat er lukt, wat er niet lukt, waar we staan, wat er geprobeerd is, en daar tussen door gaat het ook nog eens over wat er misschien handiger georganiseerd kan worden. En of je misschien toch niet Piet van afdeling X of Marietje van afdeling Y erbij zou moeten betrekken. Wat een brij is dat eigenlijk! Einde van het liedje is meestal dat de energie weg lekt en dat niet duidelijk is wat de voortgang is, wat er nu afgesproken is en hoe het nu verder gaat. Herkenbaar?
Werkoverleg
In Holacracy haal je het Werkoverleg (het overleg waarin je praat over de voortgang van het werk) en het Roloverleg (waarin je praat over hoe je het werk organiseert) uit elkaar. In het Werkoverleg praat je alléén over de voortgang van het werk. Niet over de status quo, niet over wat je allemaal gedaan hebt om zover te komen en wat er niet gelukt is en dat Jan je zou helpen maar het steeds maar niet deed omdat hij geen tijd had. Het is een heel klinisch overleg waarin alleen gesproken wordt over de daadwerkelijke voortgang en over wat je nodig hebt om verder te kunnen. Het duurt dus meestal ook niet zo lang.
Roloverleg
In het Roloverleg wordt dan gesproken over de wijze waarop we georganiseerd zijn. Niet op de zware, alles omvattende manier die in conventionele organisaties gebruikelijk is, maar heel simpel. Iedereen kan een voorstel doen om de organisatie een beetje aan te passen. En dat kan bestaan uit het toevoegen van een verantwoordelijkheid aan een rol. Dus in het Roloverleg kun je inbrengen dat je merkt dat er geen goed zicht is op de redenen waarom mensen binnen een jaar de organisatie verlaten en dat je daarom voorstelt dat aan Rol X de volgende verantwoordelijkheid wordt toegevoegd: Exitgesprekken houden met elke medewerker die binnen een jaar het bedrijf verlaat.
Door deze twee aspecten uit elkaar te trekken wordt veel helderheid gecreëerd en wordt de organisatie snel en iteratief aangepast. En daarmee krijg je precies de wendbaarheid waar veel organisaties zo naar op zoek zijn.
2. Maximale autoriteit om besluiten te nemen
Brian Robertson zegt het zo mooi: Act like a Ferrari. Daarmee bedoelt hij: in Holacracy mag je alles doen wat je wilt, tenzij ergens is vastgelegd dat het niet mag. Dus als jij ziet dat er ergens iets niet gaat zoals jij het zou willen, dan mag je daar iets aan doen. Het hoeft niet, je kunt ook tegen degene in wiens rol het hoort zeggen dat er volgens jou iets mis gaat. Maar dan is het aan die persoon of hij of zij er wel of niet iets mee doet. Als het inderdaad iets is wat relevant is voor het doel van zijn of haar rol, dan is de kans groot dat er iets gebeurt.
Dit genereert een enorme handelingsvrijheid. Niks meer eindeloos vragen wie er over gaat, gewoon in actie komen. Grote chaos zal het niet opleveren, want als iemand anders een spanning voelt over jouw actie, zal dat in een volgend overleg worden geadresseerd. En zo wordt de organisatie iteratief verbeterd!
Er is nog iets bijzonders aan de hand met die autoriteit om besluiten te nemen. Als iemand namelijk in een Roloverleg de spanning inbrengt dat er geen goed zicht is op de redenen waarom mensen de organisatie binnen een jaar verlaten, en dat het toch écht nodig is dat daar meer aandacht voor komt, dan is de reflex niet om te zeggen: Wie had dat moeten doen?! (met de lading van schuld), maar dan is de vraag: Wie heeft de autoriteit om hier een besluit over te nemen? Dat heeft een heel andere lading en een heel ander effect.
3. Het einde van de onderhuidse verwachtingen
Vaak worden in conventionele organisaties onderhuids, niet expliciet, verwachtingen naar elkaar uitgesproken. “Ik ging er vanuit dat jij…”, of “Dat is toch typisch een taak voor…”. In Holacracy is dat een no-go. Alles wat je van iemand kunt verwachten wordt bepaald door de rollen die hij of zij vervuld, en dit is na te lezen in het Holacracy systeem (Glassfrog of een ander systeem).
Je kunt iemand wel vragen om iets voor je te doen, en als die persoon er zin en tijd voor heeft doet hij dat misschien ook wel voor je. Maar je kunt niet een structurele taak bij iemand neerleggen op deze manier. Dat kan alleen door het voor te stellen in het Roloverleg.
Hierdoor ontstaat een frisheid die in veel organisaties node gemist wordt. Het onderling toeschuiven van taken of verantwoordelijkheden waarvan niet duidelijk is waarom die perse daar zouden horen kan niet meer. Een rol ergens verantwoordelijk voor maken kan alleen in de volledige transparantie van het Roloverleg, in overleg met degene bij wie het op zijn bordje komt.
4. Holacracy geeft ruimte voor ieders positie
Als iemand in een Holacratisch overleg een voorstel doet om iets te verbeteren (in Holacracy termen: om een spanning op te lossen), kunnen anderen daar bezwaar tegen maken. Maar dat bezwaar is alleen geldig als het voorstel van die ander schade kan toebrengen of een stap terug is en als het jou in jouw rol raakt. Bezwaar maken omdat je denkt dat het voorstel nóg beter kan, of omdat je denkt dat het geen oplossing is voor het probleem, is een niet-geldig bezwaar.
Toen ik Holacracy net leerde kennen, werd ik daar he-le-maal gek van. Ik zag toch duidelijk dat het voorstel geen oplossing was voor het probleem, en toch was mijn bezwaar ongeldig. Maar later viel het kwartje. Vanuit míjn perspectief was dit geen oplossing voor het probleem, maar vanuit het perspectief van degene die het voorstel deed, was het kennelijk wél een oplossing. En het perspectief van deze persoon werd volledig gehonoreerd.
Hiermee elimineer je het gevaar van de grote monden die het debat kapen maar kunnen ieders ideeën aan bod komen. Het grappige is dat ik dat juist zo waardeer aan bijvoorbeeld Deep Democracy, dat er geen monopolie op de waarheid is en alle invalshoeken aan bod mogen komen.
5. Is it safe enough to try?
Eén van de belangrijkste vragen als iemand in een Holacratisch overleg een voorstel doet, is: “Is it safe enough to try?” En als het antwoord “Ja” is, dan is het voorstel aangenomen. Het geeft zo enorm veel ruimte als een voorstel niet perfect, niet briljant hoeft te zijn, maar gewoon veilig genoeg om het uit te proberen. Daarmee creëer je een echt wendbare organisatie: probeer dingen uit, experimenteer, zolang het veilig genoeg is om dat te doen. En als het niet werkt, nou, dan pas je het gewoon weer aan.
Ik zou je willen uitdagen om de eerstvolgende keer dat iemand iets voorstelt jezelf alleen af te vragen: Is it safe enough to try?
6. Het hoeft niet perfect te zijn
Als mensen kennis maken met Holacracy zeggen ze vaak: Ja maar, dit of dat is dan nog niet opgelost. Nee, dat klopt. Holacracy is ook niet ontworpen met het idee dat dan álle problemen rondom organiseren opgelost zouden zijn. Het is ontworpen om organisaties te verbeteren. En dat doet het. Dat je organisatie daarmee nog niet perfect is, dat nog niet alle problemen opgelost zijn, so be it. Het is in elk geval beter dan het was.
7. Dat moet je zelf weten
Wij mensen zijn toch ook rare wezens. Dan komt iemand met een nieuwe vorm van organiseren -Holacracy- en dan moet dat óveral een antwoord op geven. Hoe neem je mensen aan? Hoe ontsla je mensen? Hoe ga je om met salarissen? En met beoordelen? Het antwoord is simpel: daar gaat Holacracy niet over. Je mag het helemaal zelf weten. Holacracy is een operating system, net als iOS dat is, of Windows. En een operating system gaat niet over wat je er verder op doet. Dus je hebt totale vrijheid om je organisatie inhoudelijk te maken zoals jij het wilt.
OK, het mag duidelijk zijn. Ik ben om. Ik ga niet zeggen dat Holacracy nu de vorm is die elke organisatie moet kiezen. Maar ik geloof wel dat er principes in zitten die voor elke organisatie relevant zijn. En zeker voor organisaties die wendbaarder willen worden.
Wil je meer weten over Holacracy, neem dan contact met me op. Dan gaan we een keer sparren wat Holacracy voor jouw organisatie kan betekenen.