Wij zien onze klanten die zelforganiserend worden, vaak worstelen met de plek die hun expertisegroepen, of expertisecirkels, moet krijgen in de nieuwe organisatie.
In de oude organisatie zijn dat soms afdelingen in een matrixstructuur, met een leidinggevende die als people manager fungeert. Bij zelforganisatie past dat niet goed meer.
Of het is de gewoonte dat iedereen met een bepaalde expertise in een expertisegroep zit, terwijl dat eigenlijk niet zo effectief is. Dan is de transitie naar zelforganisatie een mooie kans om hier helderheid in te scheppen.
Vraag je je ook af hoe je de expertisegroepen zo goed mogelijk een plek geeft in je nieuwe organisatiestructuur? Lees dan verder.
Aan de hand van een aantal voorbeelden leg ik je uit wat de mogelijkheden zijn.
-
Start met de bedoeling en de verantwoordelijkheden
Als je je expertisegroepen goed wilt opzetten moet je eerst helder hebben waartoe je ze hebt gecreëerd. Wat is het doel van de groep? Vaak is dat iets van “Kwalitatief goede medewerkers” maar het kan ook zijn: “Innovatie op de werkvloer” of “Vernieuwing van werkwijzen” of “Kennis en expertise borgen”. Het maakt niet uit wat het is. Het is wel belangrijk dat je expliciet bent waartoe de groep bestaat.
Waarom is dat belangrijk? Omdat je doel bepaalt welke verantwoordelijkheden zo’n expertisegroep krijgt. Deze zijn namelijk een directe afgeleide van het doel. Welke werkzaamheden moet je verrichten om dit doel te realiseren?
En daarmee voorkom je dat allerlei activiteiten en bevoegdheden in zo’n expertisegroep worden ondergebracht die daar eigenlijk niet horen. Wees daarom heel precies in wat wel en wat niet. Mogen mensen in de operationele teams hun werkwijzen zelf aanpassen als ze dat handiger vinden? Of moet dat afgestemd worden binnen de expertisegroep? Is het logisch om beoordelingen te doen in je expertisegroep of doe je dat in je operationele team? Allemaal vragen die beantwoord kunnen worden door een heldere bedoeling te formuleren.
Voor de hand liggende verantwoordelijkheden kunnen bijvoorbeeld zijn:
- Uitzoeken en invoeren van een nieuwe rekenmethode voor groep 3 (op een school)
- Contact onderhouden met de keten om tot nieuwe werkwijzen te komen (bij een organisatie in de jeugdzorg)
- Actief zoeken naar vernieuwende methoden om te ontwerpen (bij een ingenieursbureau)
- Vertegenwoordigen organisatie in landelijk netwerk
-
Wie zitten in de expertisegroep?
In sommige structuren is het logisch dat iedereen met een bepaalde expertise in de expertisegroep zit. In andere structuren is het logischer dat een klein aantal mensen in de expertisegroep zit. Ook dat hangt af van het doel maar ook van de aard van je organisatie.
a. Iedereen zit in een expertisegroep
Stel dat je organisatie in projecten werkt, zoals onze klant Octatube. Dan doen de medewerkers het operationele werk in wisselende projectteams. Dan kan je Expertise je thuis-team zijn, waar je met alle collega’s die dezelfde expertise hebben, samen komt.
Neem het voorbeeld van Octatube. De expertises zijn daar eigenlijk het uitzendbureau dat mensen uitleent aan de projecten. In de Expertise wordt dan gezorgd dat er voldoende mensen beschikbaar zijn. Werving van nieuwe collega’s ligt dan in de Expertise maar ook het opleiden van junior collega’s. In de Expertisegroep wordt zelfs elkaars werk gecontroleerd: Een constructeur die in project A een berekening maakt laat zijn werk door een collega constructeur uit zijn expertisegroep checken.
In dit geval maakt de Expertisegroep ook het opleidingsplan, neemt stagiaires aan en organiseert dat er innovatie op werkwijzen plaats vindt.
In de oude organisatievorm zouden de Expertisegroepen en de projectteams een matrixorganisatie vormen. De manager van de Expertisegroep zou de leidinggevende van de experts zijn, hun beoordeling doen en zorgen dat de bezetting naar de projecten in orde was.
Bij zelforganisatie is dat niet meer zo. Ten eerste zijn de Expertisegroepen en de projectteams op zichzelf staande cirkels met elk hun eigen purpose. De Expertisegroep levert wel mensen aan de projectteams maar dat is niet anders dan wanneer de Expertisegroep een externe partij was.
Daarnaast is een grote verandering dat de experts nu met elkaar de expertise “dragen”: zij zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor voldoende kwantiteit, kwaliteit en aanwas van de expertise.
b. Een beperkt aantal mensen in een structurele Expertisegroep
Bij een klant in de Jeugdzorg wordt de Expertisegroep gebruikt als permanente aanjager van vernieuwingen. En als interface tussen vernieuwingen die uit de landelijke organisatie komen en de lokale operationele teams.
Misschien is het verstandig om vanuit elk operationeel team een vertegenwoordiger in de Expertisegroep te hebben. Wees hier wel kritisch op. Is dit nodig om het werk van de Expertisegroep beter te kunnen doen of is het vooral omdat iedereen overal over wil meepraten? Anders is het beter om te kijken naar het soort competenties die je nodig hebt voor dit werk, of om te kijken wie hier energie van krijgt.
In het geval dat een Expertisegroep structureel bezig is met vernieuwing, aanpassing van werkwijzen en dergelijke is het belangrijk om concrete resultaten te beschrijven die opgeleverd gaan worden. Dan kan daar een aantal concrete projecten aan gekoppeld worden waaraan gewerkt wordt. Zo voorkom je dat de expertisegroep een babbelgroep wordt.
c. Een beperkt aantal mensen in een tijdelijke Expertisegroep
Soms heeft de Expertisegroep een tijdelijk doel. Een andere klant van ons, een basisschool, had bijvoorbeeld tijdelijk een Expertisegroep opgezet om een nieuwe rekenmethode uit te zoeken en te implementeren. Ook voor de introductie van andere soorten pedagogische vernieuwing zou het logisch kunnen zijn om een tijdelijke Expertisegroep op te richten. In dat geval ligt het voor de hand om een aantal mensen in de Expertisegroep op te nemen die de juiste competenties hebben voor het werk dat gedaan moet worden, of die hier zin in of tijd voor hebben. De Expertisegroep is in zo’n geval meer een projectgroep die weer kan worden opgeheven als het doel bereikt is.
Stappenplan
- Werkt je organisatie vooral in wisselende projectteams? Gebruik dan de Expertisegroepen als de thuisteams en zorg dat alle medewerkers met een bepaalde Expertise in deze groepen zitten. Hier beleg je dan wellicht ook zaken als werving en selectie, opleidingen en dergelijke (maar zie ook 2).Heb je vaste operationele teams, dan is het misschien logischer dat in een Expertisegroep een aantal mensen van een expertise zit maar niet iedereen. Ook dat is ook weer afhankelijk van het doel en de verantwoordelijkheden van de Expertisegroep.
- Wees heel helder over het doel, de bedoeling van de Expertisegroep en kijk hoe die zich verhoudt tot het doel van de operationele teams. Deze twee moeten elkaar niet overlappen. Beschrijf ook expliciet welke verantwoordelijkheden nodig zijn om dit doel te bereiken.
- Kies bewust welke mensen nodig zijn om dit doel te bereiken. Moet iedereen hierbij zijn? Of een kleinere club mensen met een bepaalde competentie? Of heb je gewoon een clubje enthousiastelingen nodig die zin hebben hun tanden hierin te zetten?
- Maak expliciet welke resultaten de Expertisegroep gaat opleveren. Formuleer deze in de voltooide tijd (wat is er klaar als het klaar is). Monitor deze en koppel er indien mogelijk KPI’s aan. Zo voorkom je dat de Expertisegroep een vrijblijvende praatgroep wordt.
- En tot slot: als het een tijdelijke Expertisegroep is, hef hem dan op als het klaar is. Dat willen we nog wel eens vergeten.