Wat zijn de grenzen aan de managementhiërarchie en wat kun je leren uit zelforganisatie zonder dat je meteen zelforganiserend wordt?
Vorige week was ik bij een organisatie die vastliep in de hark. De directie had alle touwtjes in handen en de rest van de mensen voelde zich niet vrij om in actie te komen zonder goedkeuring. En dat werkte niet meer. De medewerkers werden ontevreden en de organisatie kwam tot stilstand omdat de directie niet alle vragen op tijd kon beantwoorden. Dat er iets moest veranderen was duidelijk. Maar wat? Zelforganisatie was nog een brug te ver, zoveel wisten we wel. Wat kan je dan als organisatie leren vanuit de zelforganisatie zonder meteen all the way te gaan?
De grenzen aan de hiërarchie
1. De top krijgt het te druk
Het is onvermijdelijk als je als directie overal over wilt beslissen: op een gegeven moment heb je het gewoon té druk. Je moet teveel beslissingen nemen in te weinig tijd. Dit gaat ten koste van de kwaliteit van je beslissingen of ten koste van je arbeidsvreugde.
2. De organisatie wordt te traag
In zekere zin een gevolg van 1. Als de directie overal over moet besluiten, zit de rest van de organisatie te lang te wachten op een antwoord. Daardoor wordt de organisatie trager, misschien wel te traag.
3. Mensen worden ontevreden
In de meeste organisaties werken professionals. Mensen die verstand hebben van het werk dat ze doen. Het is frustrerend als je dan voor elke actie eerst hogerop toestemming moet vragen. Zeker als het lang duurt. Je wilt verder met je werk, je weet best wat er moet gebeuren maar iemand anders moet zeggen dat het mag. Dat is demotiverend.
Wat kun je doen aan de grenzen van de hiërarchie?
Ook als zelforganisatie een brug te ver is voor jouw organisatie kun je stappen zetten om de hiërarchie te verminderen.
1. Vraag om een intentie ipv om een verzoek tot toestemming
Deze interventie komt van David Marquet uit het klassieke verhaal van de onderzeeër waar hij commandant van werd. Hij droeg zijn bemanning op om altijd te zeggen: “I intend to do this” en dan had hij twee vragen: Is het veilig en is het het juiste om te doen? Daarmee droeg hij het eigenaarschap over de beslissingen over aan zijn bemanning. Probeer dit eens. En accepteer dan dat mensen het misschien anders doen dan jij zou doen.
2. Beslis actief welke verantwoordelijkheden je wilt decentraliseren
Kijk eens welke verantwoordelijkheden je nu hebt en welke je zou kunnen decentraliseren. En met verantwoordelijkheden bedoel ik ook het mandaat om erover te beslissen. Wij doen vaak de oefening waarbij we de verantwoordelijkheden van de leider als kwartetkaarten verbeelden. Welke kaarten zou je weg kunnen geven en aan wie? Doe dat dan ook expliciet. Zeg bijvoorbeeld; Manager Facilitair, jij gaat over de indeling van het kantoor, daar mag jij over beslissen.
3. Hanteer het waterline principe
Bij GoreTex, het bedrijf van het bekende outdoor materiaal, hanteren ze het Waterline principe: zolang een beslissing niet dusdanig is dat hij “can make the boat sink” mag je hem zelfstandig nemen. Heeft een besluit eventueel dusdanige consequenties dat het echt grote impact op de organisatie kan hebben, dan ga je te rade bij anderen. Wie dat moeten zijn, dat kan je als organisatie afspreken. Het kan zijn dat je de relevante betrokkenen moet raadplegen. Of je leidinggevende.
4. Experimenteer en leer
Misschien wel het belangrijkste: wees bereid om je controle los te laten en kijk wat er gebeurt. Wat voor soort besluiten worden er in je organisatie genomen? Gaat het af en toe fout? Stap dan niet meteen op de rem maar kijk waarom het fout ging. En gebruik het om gezamenlijk van te leren. Lees ook deze blog over ruimte geven en experimenteren.
Loopt jouw organisatie ook aan tegen de grenzen van de hiërarchie? Wat doen jullie eraan om dat op te lossen? Deel het hieronder!