Holacracy is in opkomst als radicaal ander organisatiemodel, om je organisatie naar meer ondernemerschap en zelforganisatie te brengen. Het belooft meer wendbaarheid, vrijheid en zelfs einde van de management-hierarchie. Is holacracy bruikbaar voor middelgrote organisaties, die zich nieuw willen organiseren? Mijn ervaringen tot nu toe.
Wat is holacracy?
Holacracy is een alles omvattende nieuwe manier om je organisatie te sturen, anders dan de gangbare hierarchische organisaties. Het is gebaseerd op radicale zelforganisatie: bevoegdheden van het management zijn verdeeld over iedereen. Ontwikkeld door Brian Robertson in de VS, afgelopen jaar ook sterk in opkomst in Nederland. Eerst vooral in het MKB en bij startups, maar nu ook bij (onderdelen van) grotere organisaties als bol.com, Alliander en enkele gemeenten. Je kunt er momenteel veel over lezen. Ik heb bij organisaties in de keuken gekeken, opleiding gedaan en ben met klanten aan het experimenteren met ‘holacracy light’.
Holacracy: volwassenheid en eigenaarschap
In veel organisaties is de vraag hoe je volwassenheid en eigenaarschap van medewerkers vergroot. Vreemd genoeg lijken onze organisaties volwassen, potente mensen elke dag bij binnenkomst te transformeren tot afhankelijke, voorzichtige medewerkers. Holacracy benadert mensen totaal anders en geeft grote handelingsvrijheid. Je mag alles doen, tenzij dit schadelijk wordt bevonden voor de organisatie. Dit in tegenstelling tot in gangbare organisaties, waar je mag niets doen, tenzij je expliciet toestemming hebt gekregen. Het ouder-kind gedrag, wat opgeroepen wordt door de machtsverhouding van leidinggevende-medewerker, wordt radicaal doorbroken. Mensen krijgen grote handelingsvrijheid, worden uitgenodigd ondernemend te zijn, binnen een ruim maar zeer strict kader en afstemming met andere belanghebbenden en afgesproken beleid. Mijn ervaring met holacracy is dat dit een frisse energie genereert. Een wézenlijke cultuurverandering, die je met een gangbaar cultuurtraject niet voor elkaar krijgt.
Heldere verantwoordelijkheden, duidelijke verwachtingen
Holacratisch werken maakt ieders verantwoordelijkheden klip en klaar. Ieder heeft duidelijk vastgelegde rollen, kan expliciet maken aan welke acties en projecten hij werkt. Waar in gangbare organisaties veel tijd verspild wordt aan verduidelijken van wie waar over gaat, zijn in holacracy de verwachtingen aan elkaar super duidelijk. Dit maakt allerlei interne politiek (draagvlak creëren, beinvloeden, persoonlijke relaties inzetten) overbodig en niet meer werkzaam. De overleg- en besluitvormen zijn helder gestructureerd. Ze zijn erop gericht dat de inbrenger van een punt ook eigenaar blijft en tot een oplossingsvoorstel komt. Dit voorkomt dat onderwerpen in het vage blijven, onopgelost en steeds terugkomen op de agenda.
Veiligheid en ‘heelheid’
Heelheid (jezelf kunnen zijn) is volgens Laloux een van de kenmerken van toekomstgerichte organisaties. In mijn consultancypraktijk blijkt in veel organisaties (sociale) veiligheid een issue, wat maar lastig is te ondervangen. (Zie ook het google onderzoek over factoren van teamsucces.) Meer aandacht, teambuilding, werken aan de relaties zijn gangbare aanpakken die maar ten dele werken. Empowerment, persoonlijke ontwikkeling is een andere veel gekozen aanpak: kom zelf uit de angst, creëer je eigen veiligheid. Het aardige van holacracy is dat het de angel wegneemt uit mogelijke onveiligheid in organisaties, door het wegnemen van de formele hierarchische relatie (er is iemand die mij beoordeelt en mij kan ontslaan). Ook de al genoemde duidelijke vastlegging van verantwoordelijkheden geeft veiligheid. Verder is mijn ervaring dat de zeer strikte vergaderregels veel veiligheid geven: de ruimte waarin jij je zegje kan doen is gegarandeert en het gesprek kan niet worden gedomineerd of overgenomen door iemand met de grootste mond of meeste informele macht. Dit voorkomt een politieke vergader- en overlegcultuur.
Wendbaarheid en ‘evolutionaire aanpassing’
In veel organisaties wordt zelforganisatie wordt ook gezocht om meer wendbaar te worden, meer klantgericht en innovatief. De collega’s in de frontlinie weten immers het beste welke antwoorden de klant wil en hoe dit aan te passen. In de holacratische werkwijze is dit op een mooie manier ingebakken in de grote vrijheid van handelen: je kunt als medewerker veel inititatieven nemen, zolang het dienstbaar is aan de ‘purpose’ van je rol en de organisatie als geheel. De methoden van besluitvorming geven de ruimte om alle input van medewerkers (zaken die niet goed lopen, dingen die niet aansluiten, ideeen voor betere bediening van de klant etc) meteen te verwerken en bestaande dienstverlening, processen en zelfs organiatiestructuren aan te passen. Daarbij nodigt holacracy uit om te experimenteren, uit te proberen, steeds weer stapjes vooruit, die weer bijgesteld kunnen worden. Hier is ‘sense en response’ vorm gegeven in concrete overlegstructuren.
Aanspreken en feedback
Een spraakmakend, maar ook sterk bekritiseerd aspect van holacracy is de scheiding van rol en persoon. De organisatie bestaat uit rollen, mensen ‘stappen daar in’ en vervullen die rollen (net zoals je ook nog prive rollen vervuld als partner, vader etc).. De onderscheiding tussen rol en persoon vraagt om-denken, maar leidt uiteindelijk tot makkelijker feedback en aanspreken. Je kunt feedback krijgen op je gedrag (de vervulling van je rol) en dat blijft wat los van jou als persoon. Het lijkt dat interpersoonlijke feedback (over houding en gedrag, bijvoorbeeld wijze van samenwerking in algemene zin) door holacracy niet meer of minder wordt gefaciliteerd dan in gewone organisaties: dat blijft gewoon lastig en een aandachtspunt.
Holacracy in de praktijk: teal functioneren
In de voorbeelden die ik ken, werkt holacracy heel verschillend uit. Holacracy geeft veel ruimte voor zelfsturing. Voor sommige organisaties (met name die met een mensgerichte, ‘’groene’’ mindset) voegt het resultaatgerichtheid, verantwoordelijkheidsgevoel en eigenaarschap toe. Persoonlijke zaken kunnen het werk niet meer vertroebelen en mensen worden in hun kracht en volwassenheid gezet. Dat is krachtiger dan menig cultuurtraject kan veroorzaken! En voor mij een van de krachtigste voordelen van holacracy. Hierin is holacracy in potentie een blikopener voor een ‘’teal niveau’’ van organiseren.
Kritiek uit de praktijk
Kritiek is er in de praktijk op het vermeende gebrek aan verbinding, interpersoonlijk contact, ruimte voor emoties. Dit wordt soms apart georganiseerd in informele ontmoetingsmomenten. De scheiding van rol en mens blijkt ook vervreemdend te kunnen werken, het lijkt wat onpersoonlijk en afstandelijk te worden. Waar blijft de empathie en verbinding? Dit is voor mij nog een open vraag.
Verder blijkt het een hele kunst om de holacratische spelregels aan te leren. Het is een doorwrocht geheel van regels, die strikt moeten worden nageleefd. Holacracy is zeer gestructureerde vorm van zelfsturing, eigenlijk meer gestructureerd dan een gangbare organisatie. Dat vraagt wat doorzettingsvermogen en voor mensen die niet van regels houden een omslag. De vrijheid zit natuurlijk ín de kaders.
Potentie voor zelforganisatie
Mijn conclusie is dat de holacratische werkwijze veel potentie heeft voor een omslag naar zelforganisatie. Met name voor organisaties met een mensgerichte, ‘groene’ mindset heeft het veel te bieden. Invoering is niet gemakkelijk, vraagt om tijd en aanleren van nieuw gedrag, door specifieke coaching (maar geen enkele wezenlijke omslag is snel gebeurd). Je kunt de holacratische werkwijze invoeren in een deel van de organisatie (afdeling of business unit), als je dit goed kadert en afstemt met de rest van de organisatie.
Bruikbare elementen, spirit en structuur
Zelf ben ik gefascineerd door het toepassen van bepaalde elementen van de holacratische werkwijze bij nieuw organiseren. De filosofie achter holacracy is vernieuwend en inspirerend voor nieuw organiseren. In tegenstelling tot veel benaderingen in nieuw organiseren, die meer vloeiend, incrementeel, zacht zijn, biedt de holacratische manier van werken duidelijke structuren, overleg- en besluitvormingsmethoden, die transformerend zijn: door je werkprocessen zó her in te richten, kom je met elkaar in ander, nieuw, meer volwassen gedrag terecht. Deze integrale aanpak (werkprocessen én houding en gedrag) spreekt me aan.
De spirit en structurering van eigen verantwoordelijkheid en ondernemerschap, voortdurend je spanningen inbrengen voor verbetering, is voor veel organisaties bruikbaar om tot een andere mentaliteit te komen. Wat al helpt is de taal overnemen: spanningen inbrengen, liever voorstellen dan problemen, advies vragen in plaats van toestemming. Dat geeft al een frisse wind.
Het stroomlijnen van de overleggen, de adviesmethode invoeren voor besluitvorming, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk beleggen en benoemen: dit zijn bruikbare elementen om een organisatie te bouwen die wendbaar en zelforganiserend is en zijn mensen als volwassenen bejegend. Holacracy is geen ‘final solution’ voor alle kwalen, maar een rijke aanvulling op methoden om meer zelforganisatie en wendbaarheid te realiseren.