Meer zelforganisatie realiseren in de not-for-profit sector: hoe kun je dat succesvol doen? Niet alle managers en medewerkers hebben er direct zin in. Het gaat om een cultuuromslag, voorbij voorzichtig leiderschap en stroperigheid. Op naar meer aanspreekbaarheid en nemen van verantwoordelijkheid. In deze blog delen we onze aanpak. ‘We fail fast to learn fast.’
Omslag naar meer aanspreekbaarheid
Zelforganisatie is in de kern herverdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, van managers naar de vakmensen.
Dit vraagt om vakvolwassenheid bij de medewerkers: de zin en mogelijkheid om deze verantwoordelijkheid te nemen. In commerciele organisaties en jonge en kleine bedrijven sluit dit vaak wel aan bij de heersende cultuur (de zogenaamde ”oranje meme”). In de not-for-profit sector en bij lokale overheden betekent dit een flinke omslag: van mensgerichte cultuur naar een aanspreekcultuur (in de termen van Laloux: van de groene naar de cyane cultuur).
Voorbij voorzichtig leiderschap en stroperigheid
Voor bepaalde medewerkers wordt de slag naar zelforganisatie met enthousiasme begroet: meer regelruimte, meer eigen vrijheid om te bepalen. Voor anderen is de omslag naar meer resultaatgerichtheid minder aantrekkelijk. Duidelijke afspraken, helder committment op wat jíj gaat leveren en aangesproken worden op jouw resultaten, dat is niet iedereen gewend. Onze ervaring is dat met name organisaties met een mensgerichte cultuur (de zogenaamde ”groene meme”) hier een flinke slag moeten maken. De cultuur van afspreken maar niet aanspreken, stroperigheid, eindeloos meepraten & draagvlak creeren en voorzichtig leiderschap, die veel gemeentelijke- en not-for-profit organisaties kenmerkt, maakt invoering van zelforganisatie tot een uitdaging. Maar precies die uitdaging waar urgent behoefte aan is en waar burgers en klanten om vragen.
Randvoorwaarden voor realisatie van zelforganisatie: veiligheid & transparantie
In onze ervaring zijn er een aantal randvoorwaarden om zelforganisatie in de not-for-profit sector met succes te realiseren. Een veilige, open sfeer is cruciaal om mensen mee te nemen in een dergelijke verandering. Een organisatie waar wantrouwen heerst en waar de directie plotseling besluit zelfsturing in te voeren, heeft een slechte start. Vertrouwen en veiligheid stimuleren heeft dan een eerste prioriteit. Transparantie over de urgentie en bedoeling van het traject naar zelfsturing is essentieel. Duidelijkheid over de kaders waarbinnen de zelforganisatie gaat worden ingevoerd, geeft rust. Mensen en wat ze te zeggen hebben serieus nemen, verhoogt het vertrouwen.
Managers meenemen
Voor managers en middenkader is zelforganisatie vaak het meest bedreigend: wat gaat er met mijn baan en werkzaamheden gebeuren? Voorstelbaar, want in veel zelforganisatietrajecten verandert met name de rol van leidinggevenden sterk. Daarom is het belangrijk vanaf het begin aan te geven of er doelstellingen zijn t.a.v. formatiereductie (in het kader) en wat de mogelijkheden zijn voor toekomstige rolinvulling van de huidige leidinggevenden. Wij stellen altijd voor de leidinggevenden nieuwe rollen te laten zoeken met directe meerwaarde voor de klant: in projecten, als senior expert of anderszins.
Purpose verbindt en geeft ruimte
Zelforganisatie is een middel voor een doel. Het met elkaar helder krijgen waarom je meer zelforganisatie wil realiseren geeft helderheid. Dit verbinden met de bedoeling of purpose van de organisatie geeft magnetische kracht en convergentie op het WAAROM. Hiermee wordt de eigen motivatie van de medewerkers geladen en gericht. Dit maakt het mogelijk om controle op het HOE vervolgens meer los te laten.
Zelforganisatie ‘zelforganiserend’ invoeren
Een bekende wet van organisatieverandering is: van A naar B volgens de werkwijze van B. Topdown besluiten om zelforganiserend te gaan werken gebeurt nog op veel plaatsen, maar is een slechte start. De medewerkers betrekken bij het verkennen van de mogelijkheden en potentie van zelforganisatie, creeert direct motivatie. Dit kan met behulp van pilotgroepen of large scale interventions, waarbij alle medewerkers betrokken worden en ieder ook persoonlijk de eigen mogelijkheden en spanningen van meer zelforganisatie verkent. Door de angst voor het nieuwe ruimte te geven, ontstaat ruimte en inzicht voor wat mensen nodig hebben om de omslag te kunnen maken.
‘We fail fast to learn fast’
Vervolgens is het traject naar zelforganisatie een learning journey, naar een andere manier van samen werken voor de klant; met pilots, uitproberen en bijstellen. In deze fase gaat het om het formuleren van heldere kaders voor de pilots, ruimte voor ”burgelijke ongehoorzaamheid” of tijdelijk buiten werking stellen van bepaalde regels en procedures en het stimuleren van nieuwe werkwijzen. Dit laatste vraagt van de collega’s en leidinggevenden bijzondere aandacht: het leren honoreren dat zoeken en uitproberen mag, met steeds heldere evaluatie en terugkoppeling op de intenties en doelstellingen. Met de nodige humor elkaar ontmoeten in het ”klunen”. Hier ontmoeten we elkaar als mensen in alle kwetsbaarheid. Dit geeft energie en verbinding.
Aanmelden
Meer weten over hoe jij zelforganisatie kunt aanpakken? Nodig ons uit voor een incompany Inspiratieworkshop.