In 2021 deden Henri van Oostindie en Suzanne van Es, beide lid van het Management Team van Nippur, mee aan de Leergang Zelforganisatie. Nippur helpt organisaties om data gedreven te werken, om data toegankelijk te maken voor de besluitvormers in de organisatie. Denk daarbij aan diensten als Business Intelligence, data analytics, data warehousing en dergelijke. Het bedrijf heeft twee vestigingen, in Oirschot en Zetten. Er werken een kleine 30 mensen.
Tijdens en na de Leergang is het bedrijf aan de slag gegaan met de transformatie. Precies zoals wij de Leergang bedoeld hebben: wij leren je hoe, jij gaat het doen. Tijd om eens te horen hoe het proces verlopen is en waar de organisatie nu staat! Tijd voor een gesprek met Suzanne!
Twee jaar geleden hebben jij en Henri meegedaan met onze Leergang Zelforganisatie. Weet je nog wat toen de reden was waarom jullie daaraan mee gingen doen?
Van oudsher was ons model bij Nippur erop gericht dat het managementteam ontzorgt zodat alle consultants kunnen focussen op het werk bij de klant. Tegelijkertijd wilden we ook een heel platte organisatie behouden. Peter en Pieter (de oprichters – HK) zijn begonnen met de visie om niet groter te groeien dan 20 man en op het moment dat je toch nog verder wilt uitbreiden dat te doen in een andere organisatie, dus een andere BV ernaast. Op die manier is Nippur Oost ontstaan 10 jaar geleden.
Een soort cellenstructuur zoals bij BSO?
Dat klopt, Peter en Pieter hebben vroeger bij BSO gewerkt en dat gedachtegoed hebben ze altijd meegenomen richting Nippur. Dus veel vrijheid en zelfstandigheid maar ook een zo dun mogelijke managementlaag. Toen Maarten en Henri en ik het overnamen merkten wij dat er veel bij komt kijken om alle ballen In de lucht te houden als manager. Maar we vinden het zelf ook heel leuk en belangrijk om klantprojecten te blijven doen dus wij hadden (net als Peter en Pieter) niet de ambitie om fulltime management te gaan doen.
Omdat de twee vestigingen toch veel samen bleven doen hebben we op een gegeven moment besloten deze weer onder één aansturing te brengen. Maar dan heb je een grote span of control en is het een uitdaging om alle ballen In de lucht te houden. Sommige dingen werden niet gedaan, bijvoorbeeld externe communicatie. Dit was een verbeterpunt dat telkens terugkwam in onze jaarlijkse evaluatie: “We doen zoveel leuke dingen maar we laten het nooit merken aan de buitenwereld. We zijn er trots op dus dat vinden we heel jammer.” Toen is ook steeds meer het gevoel ontstaan dat we het samen moeten doen in plaats van dat het management ontzorgt.
Peter was toen al in aanraking gekomen met Computer Profile die bezig waren met zelforganisatie. De ideeën daarachter spraken ons enorm aan en toen zijn we eigenlijk super enthousiast geraakt. Dit is dé manier om die hele platte organisatiestructuur te houden en collega’s veel meer te betrekken bij wat er gebeurt en om meer dingen te doen die gedaan moeten worden. Dus zo zijn we toen bij jullie terecht gekomen.
Je noemde net 3 dingen die je ermee wilde bereiken: een platte structuur, meer collega’s betrekken en meer dingen doen. Zijn dat dan ook de problemen die je wilde oplossen door zelforganiserend te worden?
Het is echt de nieuwe manier. Waar Peter en Pieter heel erg ontzorgend waren en dus veel naar zichzelf toe trokken zat het nieuwe management er niet zo in. Wij willen het veel meer samen oppakken en we geloven er sterk in dat we slimme collega’s hebben die prima weten hoe het allemaal reilt en zeilt en die dingen kunnen oppakken en daar zelfstandig en proactief in zijn. Je ziet dat ook steeds meer gebeuren.
Vroeger vond men het wel prima dat alles voor hen werd geregeld zodat je alleen je klantproject had waar je je druk over hoefde te maken. Deze mentaliteit is veranderd, collega’s vinden het leuk om meer te doen voor hun eigen organisatie en laten dit ook merken. Als je dat soort signalen krijgt dan moet je daar wat mee. Je moet als organisatie mee evolueren anders word je als bedrijf steeds minder aantrekkelijk voor nieuwe werknemers.
Zou je kunnen zeggen dat je met ontzorgend management ook meer een ouder-kind relatie creëert?
Meer dienend inderdaad. En nu is het meer participatief.
Toen hebben jullie meegedaan met de Leergang Zelforganisatie. Daar hebben we allerlei aspecten van zelforganisatie behandeld. Hoe zijn jullie toen aan de slag gegaan, welke stappen heb je toen gezet?
Vanuit de leergang hebben we de opdracht gekregen om een intern project vorm te geven. Omdat we met zijn tweeën de Leergang deden hebben we ieder ons eigen project gekozen. Voor mij was dat het content team en voor Henri was dat het data science team. Dat waren al twee bestaande teams binnen de organisatie. We zijn heel bottom up aan de slag gegaan:
- Wat is jullie purpose, kunnen we dat op papier zetten?
- Wat doen jullie, wat zijn jullie verantwoordelijkheden?
En zo hebben we steeds stapjes gezet. Door het met die twee kleine teams als eerste op te pakken, merkten we ook veel verschil hoe de ene groep van collega’s er mee om ging en hoe de andere groep van collega’s. Het was heel leerzaam om die verschillen te zien. En vanuit daar zijn we doorgerold naar steeds weer het volgende team.
Hoeveel teams zijn er nu zelforganiserend?
We hebben het content team, het data science team, facturatie, onboarding en Running on Data.
Hoeveel cirkels verwacht je nog dat erbij komen?
Al onze interne processen. We hebben nu het facturatieproces opgepakt. Maar we hebben ook nog inkoop, de administratie, klantenproposities, accountmanagement, opdrachtmanagement. De OR, de QNOC heet dat bij ons. BHV willen we nog doen. En we willen met de gildes aan de slag. Het data science team is een gilde, een kennisteam. Daar hebben we er nog meer van, die willen we allemaal oppakken.
Je bent niet één op één je teams aan het vertalen is maar echt het werk gaan organiseren in cirkels.
Ja, het werk is het uitgangspunt.
Precies hoe de bedoeling is maar ik zie dat veel organisaties vanuit teams blijven denken in plaats van vanuit werk. Ik kan me voorstellen dat BHV niet echt een team was, maar een constellatie van een aantal mensen die dat deden.
Ja, klopt. En wat ook bij ons vaker het geval is, is dat we heel veel processen met z’n drieën doen. We hebben er niet echt een team voor. Het zijn gewoon werkzaamheden die bepaalde mensen oppakken. Onze management assistente Yvonne ondersteunt heel veel van die processen. Samen met één van de management leden.
We waren van plan om als eerste onze eigen managementwerkzaamheden in kaart te brengen. Maar dat was gelijk zo groot, dan gaat bij mij al gelijk de kortstuiting erin van……maar wat is dan de purpose van het management? Daarom hebben we gekozen voor een procesbenadering en hebben ons facturatieproces gekozen om mee te starten. Dit proces heeft een duidelijke purpose, heeft een maandelijkse cyclus en er zijn meerdere mensen bij betrokken. De uitdaging in dit proces is dat er door verschillende mensen taken moeten worden uitgevoerd die afhankelijk zijn van elkaar en in een redelijk kort tijdsbestek. Dat betekent veel overleg en afstemming. En omdat we elkaar niet continu zien, we zijn niet altijd bij elkaar op kantoor, maakt het dat allemaal wel eens lastig. Door heel duidelijk af te stemmen met elkaar wie nu wat doet en welke verantwoordelijkheden bij welke rol liggen, is dat veel duidelijker geworden.
En als je zegt wie pakt nu wanneer wat op, heb je het dan over mensen of heb je dat ook vertaald in een rollen?
Ja, in rollen.
Dus je hebt bepaalde mensen met een rol in het facturatieproces.
We hebben nu vier mensen die rollen hebben in het facturatieproces en die hebben daarin meerdere rollen. Henri en ik zitten in het proces om de uren goed te keuren. Dat is dan één rol die wij hebben in het proces. Yvonne en Maarten pakken de rest van het proces op. Zij hebben meerdere rollen in het proces, wat dus ook heel erg duidelijk maakt, wie verantwoordelijk is voor een bepaald stuk werk.
En merk je ook dat het dan sneller gaat of met minder fouten?
Het leuke wat je ziet gebeuren is dat je elkaar nu ook kan aanspreken op de verantwoordelijkheden die iemand heeft. Dat is soms confronterend, maar het maakt het wel heel erg duidelijk. Doordat we nu met zijn vieren de afspraken hebben vastgelegd: wat kan je van elkaar verwachten? En wanneer kan je dan verwachten dat bepaalde dingen af zijn? Want ook dat hebben we vastgelegd, we hebben inmiddels niet alleen rollen gedefinieerd, maar ook indicatoren gedefinieerd, dat maakt de discussie gewoon scherp.
Omdat je nu kan zeggen “Hee, maar ik verwacht van die rol dit omdat ik mijn werk moet kunnen doen en waar ben je nu?” Vroeger hadden we altijd heel veel interne discussie over bepaalde momenten in het proces. Daar waren verschillende meningen over. En dat was een telkens terugkerende discussie die altijd weer oplaaide één keer in de zoveel tijd. Daar hebben we nu ook heel duidelijk een afspraak van gemaakt, over op welk moment we wat doen. Dat haalt de emotie op een of andere manier uit de discussie doordat je nu de discussie hebt over de rol en de verantwoordelijkheid in plaats van over personen die dingen doen.
Separating Souls en Roles dus…
Die discussies heb je dan nu eigenlijk beslecht. Hoe heb je dat beslecht? Want op zich is de inhoud van de discussie niet veranderd doordat je nu een rol hebt.
Nee, klopt. Eigenlijk heel simpel, doordat we het gewoon hebben vastgelegd nu.
En veranderen die afspraken ook wel? Doen jullie ook bijvoorbeeld besluitvorming zoals we het in de Leergang ook hebben behandeld?
Ja, we doen het Roloverleg en het Werkoverleg. Op basis daarvan worden wel dingen aangepast.
Wat bespreek je dan in het Roloverleg?
Daar focussen we echt op verantwoordelijkheden die ontbreken. Of als bij een rol de verantwoordelijkheid ligt, maar we merken in de praktijk dat die door een andere rol wordt opgepakt. Dat wordt dan in het Roloverleg besproken.
En hoe besluit je daarin over in het Roloverleg?
Met Integratieve Besluitvorming, middels van die kaarten die we van jullie hebben gekregen.
Dan dient iemand een voorstel in en daar wordt er over gesproken.
Het is ook heel erg leuk, want het werkt ook echt. De ene keer zeggen ze “Nou, het is prima, geen bezwaar, we beginnen en we gaan het doen.” Of het bezwaar niks te maken heeft met het voorstel dat daar ligt. Dat zijn we ook al tegengekomen. Het is wel heel erg leuk om dat spel te zien, hoe dat gaat.
Dat maakt dat ook minder persoonlijk is mijn ervaring, omdat je altijd een moment hebt om je eigen inbreng te doen.
Ja, klopt. Ja, ik merk het vooralƒ bij onze managementassistent. Die is altijd supporting geweest en volgend in onze waan van de dag. Omdat wij natuurlijk ook nog klantprojecten doen en heel veel andere dingen te doen hebben, is het vaak heel druk en willen we nog wel eens de afspraken die we zelf maken niet nakomen. En het is voor haar dan heel erg moeilijk om ons daarop aan te spreken. Doordat we dat nu hebben vastgelegd en we hebben nu een Roloverleg, wordt het voor haar heel makkelijk om in het overleg haar spanning in te brengen van “Jongens, dit zijn de afspraken die we hebben gemaakt. Ik heb een spanning, want ik kan niet vooruit, want jullie hebben je werk niet goed gedaan.” En voorheen was dat niet vanzelfsprekend om te doen.
Doordat we het Roloverleg hebben, hebben we een moment waarop we daarover praten, nadat het proces is afgesloten. Dat helpt, want als je midden in het proces zit, heb je natuurlijk de spanning dat het af moet, we hebben een deadline, het moet nu werken. Als je het dan zou bespreken heb je het ook over de individuele dingen die gebeuren en niet over de governance. Je doet geen stapje terug. Doordat je het Roloverleg en het Werkoverleg nadien doet, als alles helemaal is afgerond, kan je het meer naar meta-niveau trekken. Dan heb je het niet meer over dat specifieke klantnummer dat ontbrak, maar dan heb je gewoon over: “We hebben afgesproken dat ik op dit tijdstip alle factuurgegevens heb, want anders kan ik niet vooruit. Dat gebeurt niet op tijd. En ik wil dat van jou wel verwachten, dat dat wel op tijd komt.”
Dan heb je heel andersoortige discussies, waardoor zij veel meer in haar kracht staat, veel meer het gevoel heeft dat ze recht van spreken heeft, zonder dat het persoonlijk wordt.
Je hebt het dan over het meta-niveau, dus het proces dat je met elkaar hebt afgesproken en niet meer over jíj hebt dit niet goed gedaan. Dat maakt heel veel verschil in de discussie.
Daardoor geef je mensen die voorheen wat meer in de luwte waren, en het niet durfden, misschien wat meer introvert waren of zich niet krachtig voelden, nu de tools in handen om het gesprek te voeren, wat nodig is voor hen om hun werk goed te doen.
Daarmee word je ook meer volwassen als organisatie, denk ik?
Ja.
Nu noem je het voorbeeld heel specifiek van de facturatie, en dat is eigenlijk alle MT-leden plus de managementassistent. Zie je dat dit ook doorwerkt naar andere collega’s?
Ja, ik zie daar ook wel duidelijk een verschil in. We hebben ook het content team, voor externe communicatie. Dat was het eerste team dat op deze manier werkte. Dat zijn collega’s die altijd al wel hun mannetje stonden. Maar wat we daar vooral gemerkt hebben, is dat soms samenwerking heel moeilijk is als je niet fulltime in een team zit met elkaar. Dit zijn natuurlijk allemaal collega’s die op projecten bij klanten werkzaam zijn. En daarnaast krijgen ze wel tijd om te besteden aan het content team. Maar dat doen ze dan maar een paar uurtjes per week. En dat is dan niet op dezelfde dag. Dus het is niet zo dat ze dan een middag bij elkaar zitten en met z’n allen daarmee bezig zijn.
En dat is dan, als je niet hebt afgesproken wie wat doet, heel erg verwarrend, omdat je dan op elkaar gaat zitten wachten of je hebt dan de discussie, “Ja, maar jij zou dat toch doen, dan heb ik toch aan jou gevraagd, waarom heb je dat niet gedaan.” Of “Ik dacht dat iemand anders dat deed, dus ik heb maar niks gedaan.” Dan kom je in zo’n hele brei terecht waarbij er helemaal niks meer beweegt en gebeurt.
Wat bij het content team voornamelijk als heel positief werd ervaren is dat ze zeggen: “Ik weet gewoon wat ik moet doen, wat mijn taken zijn, mijn rol is. Ik weet wat ik van een ander kan verwachten en daarom is het heel natuurlijk om heel snel gewoon te doen wat je moet doen.”
Die transparantie maakt het mogelijk om deel te nemen aan het content team zonder dat je daar heel veel tijd aan hoeft te besteden of dat het heel stroef loopt. En het is heel makkelijk voor mensen om in en uit het team te stromen. Dat loopt echt supergoed.
We hebben wel gemerkt dat het belangrijk is dat je in ieder geval één iemand aanwijst die als trekker fungeert. We hebben de oude teamlead persoon gevangen in de rol aanjager. Die heeft de verantwoordelijkheid om te zorgen dat de juiste mensen op tijd geïnformeerd zijn en dat ook de meetings op tijd worden gepland. Dus die is echt een kartrekker. En daardoor is het voor de anderen heel erg makkelijk om in die flow mee te gaan.
En doordat je heel helder bent over de rollen en verantwoordelijkheden, kan je ook makkelijker asynchroon werken en zit je minder op elkaar te wachten.
Zeker. Ik denk dat dat echt het succes is van dat team, want dat team draait echt hartstikke goed. Ik denk dat als we dat niet gehad hadden, dat het veel moeizamer was geweest en dat het misschien een stille dood was gestorven.
Het klinkt zo allemaal heel succesvol, maar ben je ook tegen dingen aangelopen die minder soepel gaan of gingen?
Ja, nou, er zijn nog steeds een paar hele grote bergen waar we een beetje tegenop zien.
Bijvoorbeeld het bestuur en het management: Hoe gaan we dat nou op een goede manier vormgeven?
We zijn nu tot nu toe heel erg bottom up aan de slag gegaan, dan heb je een klein gebied dat op zich goed te behappen is. Daar hebben we nu een goede werkwijze voor bedacht. We hebben ook een heel implementatietraject binnen Nippur met een stappenplan en een aanpak. Die doorlopen we dan elke keer dat we een nieuwe cirkel gaan aanpakken en dat gaat heel goed.
Maar we hebben ook natuurlijk management- en bestuursverantwoordelijkheden. We hebben aandeelhouders. Hoe ga je dat nu goed vormgeven in afspraken die je maakt? En wat is dan de purpose van dergelijke rollen? Dat is wel even een behoorlijke puzzel: hoe gaan we dat dan aanpakken? Zeker ook omdat van oudsher de MT-leden zo gewend zijn in het nadenken over beslissingsbevoegdheden dat het denken naar een purpose toe best lastig is. Je kan geen purpose hangen aan een rol Management of Bestuur. Dat is heel lastig, omdat die rol heel veel omvat.
Dus wat je eigenlijk moet doen, is kijken: wat vinden wij nu dat een bestuurder of een management lid moeten doen, of doet, en dat uit elkaar pellen. En misschien zijn dat dan wel diverse rollen die iemand heeft die in het bestuur zit. Zo iemand is bijvoorbeeld misschien ook een strateeg. Dat is dan een aparte rol met zijn eigen purpose. Dus het denken naar een purpose, dat is nog wel echt een grote stap die we moeten gaan zetten.
En merk je dat het helpt als je dat helder hebt, die purpose?
Ja, ik vind het essentieel om daarnaartoe te werken, om dat helder te hebben. Ik merk wel dat het voor anderen soms nog wel lastig is om dat dan op te splitsen. Die hebben meer de neiging om te zeggen “We hebben gewoon één rol bestuurder en die doet heel veel. Dat is een hele waslijst met dingen.”
Het is wel de situatie zoals die nu is, “as is”, dus het is op zich geen verkeerd startpunt om mee te beginnen, schrijf maar eens op wat je dan doet als bestuurder, maar ik vind het wel veel transparanter als je daar dan wel verschillende rollen van maakt, zodat het heel erg duidelijk is wat de toegevoegde waarde van zo’n rol is. En dat geeft je dan ook wel echt de mogelijkheid om duidelijk te maken wie dat gaat oppakken. Wie is daar dan van? Want we zijn niet allemaal strategen, bij wijze van spreken.
En in de praktijk doe je als bestuurder ook heel veel verschillende rollen. Dat hebben we alleen nooit zo benoemd. Maar er is eigenlijk een aantal kernzaken die bijna elke manager of bestuurder doet. Dat gaat altijd over prioriteiten te stellen en overkoepelende problemen oplossen. Lange termijn… Financiën vaak. Spokesperson naar buiten toe. Het is een aantal losse rollen die zoals wij het gewend zijn, zijn gebundeld in de rol van Manager of Bestuurder. En de kunst is om die naast elkaar te zetten zodat je gewoon een handje kwartetkaarten hebt.
Hoe vinden de collega’s de zelforganisatie?
Het werken met rollen en cirkels en het Roloverleg en het Werkoverleg wordt als heel erg positief ervaren.
Doen jullie dat alleen in die vijf cirkels of ook verder in de organisatie?
Nee, dat doen we alleen binnen de cirkels die al ingericht zijn. De collega’s ervaren dat als heel positief: de duidelijkheid, de transparantie die het creëert. Daar zijn ze heel blij mee.
En de andere teams, overleggen die nog old school? Of merk je dat het daar een beetje doorsijpelt? Dat hoor ik soms. Als je helemaal gewend bent om te vragen “wat heb je nodig” dan kan je ook niet meer zo goed terug.
Nee, maar die zijn er helemaal nog niet zo intensief bij betrokken geweest. Als we weer een nieuwe cirkel opstarten, kost wel eventjes voordat mensen die structuur snappen van overleg. Dus zeker de eerste paar keer Roloverleg en Werkoverleg, verlopen altijd heel erg chaotisch. En we volgen dan wel strakke agenda’s natuurlijk, maar mensen moeten heel erg wennen aan “een spanning inbrengen”. Wat is dan een spanning, dat is sowieso altijd een beetje ongemakkelijk. Maar ze gooien dan ook vaak alles op tafel.
En dan kan het zo zijn dat we al helemaal aan het discussiëren zijn over een onderwerp dat eigenlijk bij het Werkoverleg hoort, terwijl we nog een Roloverleg zitten. Dat is heel erg wennen voor mensen: wat is dan het verschil tussen die twee overleggen en wanneer moet ik nu waar wat inbrengen.
Dus ik zeg ook als we beginnen dat de eerste paar meetings heel chaotisch zijn, maar dat het op een gegeven moment dan wel lukt. En dat is ook altijd zo.
En dan krijgen ze ook wel de lol ervan te pakken?
Ja, dat is heel duidelijk. Bij de check-out hoor ik tot nu toe altijd dat het weer heel nuttig is geweest en dat het veel heeft bijgedragen om weer verder te gaan.
Jullie doen wel zelforganisatie, maar eigenlijk is het ook gewoon een andere manier van organiseren nog los van dat je autonomie geeft aan mensen. Het is eigenlijk gewoon een andere manier van je organisatie structureren en besluiten nemen, toch? Dat zou je ook kunnen doen zonder dat je zelforganiserend wordt.
Ja, dat is zo. Maar je merkt wel dat als mensen een rol hebben, ze de bevoegdheden die daarbij horen ook gewoon wel pakken. Voorheen was het heel vaak zo dat dingen nog langs het management moesten voor goedkeuring. Als je nu een rol hebt mag je ook gewoon zelf beslissen daarover. We hebben wel afspraken gemaakt over de kaders en de randvoorwaarden waarbinnen bepaalde dingen moeten gebeuren maar als het daaraan voldoet, dan is het prima. Dus er gebeurt nu ook van alles waarvoor ze vroeger naar mij waren gekomen om even te vragen of het goed was, maar nu doen ze dat niet meer.
En kan je iets zeggen over kaders en randvoorwaarden die jullie hebben gedefinieerd?
Een voorbeeld is de cirkel Running on Data. Dat is een marketing-event dat we elk jaar doen. Daarvan hebben we de purpose gedefineerd als zijnde “een marketing-event om onze externe zichtbaarheid te boosten”. We hebben tot nu toe altijd meegedaan aan de marathon van Eindhoven. En dit jaar werd de nieuwe kick-off gepresenteerd bij ons op de meeting en was het besluit genomen om naar Nijmegen te gaan om de Zevenheuvelenloop te doen. Toen dacht ik “Oh, dat vind ik heel leuk!” Voorheen zouden ze hebben gevraagd of dat goed was.
Dus doordat je die purpose hebt en het is een marketing event, dat snappen ze, zijn ze breder gaan denken, meer creatief gaan denken van hoe kunnen we dat doen?
Dus eigenlijk is de purpose het kader?
Ja, en financieel ook, daar maken we ook afspraken over.
Bij het content team bijvoorbeeld hebben we afgesproken met elkaar wat de hoofdonderwerpen zijn waarover we willen publiceren en wat dan de domeinen zijn waar je over mag publiceren. Maar ook hoeveel tijd mag je ergens aan besteden? Er is altijd een bepaalde spanning: hoeveel tijd mag ik eraan besteden, want het gaat ten koste van mijn billable uren. Maar doordat we dat nu heel duidelijk op papier hebben gezet, voelen mensen zich ook vrij om die tijd te pakken. En is dat ook verder geen discussiepunt meer.
Dus de kaders zijn geld, uren, domeinen. Zoals bij het content team: de website, LinkedIn en het BI-platform. Dat betekent dat ze niet zomaar op andere vormen van media dingen kunnen publiceren. En we hebben ook afspraken gemaakt: we doen inhoudelijke stukken, we hebben soms wat luchtigere content, we hebben soms inhakers. Ze weten: dit zijn de richtlijnen hoe we ons naar buiten willen presenteren.
Zijn die richtlijnen door het MT bedacht?
Nee, die hebben we samen bedacht. Ik heb wel bij al die meetings gezeten. Er is tot nu toe altijd wel een linking pin binnen de cirkel naar het managementteam. Dus het is niet zo dat ze volledige vrijheid hebben om zelf al die spelregels te bedenken.
Maar het klinkt meer als dat je het samen bedenken dan dat ze het opgelegd krijgen.
Klopt. Bij Nippur zijn we niet zo van het opleggen van dingen, alles gaat wel in overleg. En ze vinden het ook prettig om dat heel duidelijk van ons te horen. Want je zou soms denken van zelforganisatie dan laat je de boel lekker vrij, maar dat is het juist niet. Ik denk dat het er juist om gaat om heel duidelijk de kaders en de richtlijnen te schetsen. Dat stukje directiviteit dat er dan nog wel in zit, wordt ook heel erg gewaardeerd. En dat wordt ook verwacht van ons. Want anders wordt het chaos.
Dat is, volgens mij, een van de grootste misverstanden, dat zelforganisatie is van… Doe maar gewoon wat je zin in hebt. Om de purpose van je organisatie te realiseren ja, maar dat wordt vaak vergeten.
Je zei net dat Running on Data nu bij de Zevenheuvelenloop is in plaats van de marathon van Eindhoven. Kan je dan ook zeggen dat er misschien meer denkkracht of meer creativiteit is, of dat je van meer mensen de ideeën benut, doordat je het verspreid hebt over meer mensen?
Ja, zeker. Absoluut. De mensen zien dat ze de ruimte hebben om hun eigen invulling eraan te geven. In het begin was dat soms wel een beetje spannend. En ik kreeg meer vragen: is dit dan goed? We hebben de afgelopen tijd gewoon gemerkt van: Dit is je budget en zorg dat je binnen het budget blijft en het doel behaalt waarvoor we het hebben opgericht. En dan is het prima. En dat maakt het heel leuk, veel leuker. Mensen worden steeds vrijer om, ik merk dat eigenlijk wel in alle teams, hoor, dat dat wordt gepakt, de vrijheden die er zijn.
Soms zien we bij klanten dat we ook echt moeten inzetten op het aanleren van zelfsturend gedrag of bijvoorbeeld je tijd plannen of keuzes maken. Dít gaat over onze core business en bijvoorbeeld zo’n contentteam of teamuitje, dat zijn meer de bijzaken. Daar moet minder tijd heen dan naar je echte werk. Heb je daar aandacht aan moeten besteden?
Nee, onze collega’s zijn het allemaal heel erg gewend doordat ze werken als consultant, dan wordt het al van je gevraagd bij de klant dat je dat doet, dat je dat gedrag vertoont. Dus dat is een skill die aangeleerd is of waar we al vanuit de consultancy aandacht aan besteed hebben om te ontwikkelen.
Of waar je op selecteert wellicht.
Ja, precies.
Stel nou dat ik erover zou denken om zelforganiserend te gaan werken, of om meer op basis van regels in plaats van, zoals wij altijd zeggen, rules instead of rulers zou willen werken. Wat zou je dan aanraden? Waar moet je mee beginnen of wat moet je zeker niet doen?
Ik denk dat het belangrijk is om eerst het gevoel te krijgen of je organisatie ervoor geschikt is. We hebben heel veel zelfstandige collega’s die productief zijn en die het leuk vinden om zaken op te pakken. Dat scheelt enorm veel.
Zelfstandigheid, proactiviteit, leuk vinden.
Ja, wat je al zei, we selecteren daar wel op. We zijn een kleine organisatie en als je bij ons binnenkomt, we hebben niet zo veel standaarden. We hebben een keer een collega gehad die vroeg naar de laptop-standaard. Dat soort dingen hebben wij allemaal niet. Dus je moet echt wel proactief en ondernemend zijn om een beetje je plekje te vinden bij ons.
Ik denk dat als je in je organisatie veel mensen hebt die het gewoon fijn vinden om wat meer directief aangestuurd te worden, het wel een lastigere klus die je hebt.
En wat bij ons heel erg geholpen heeft, is gewoon klein beginnen. Dus die bottom-up aanpak waar ik het over had, dat heeft bij ons heel erg goed geholpen. Als je het groot wil aanpakken, dan raak je heel erg overloaded met allerlei moeilijke vragenstukken waar je dan niet uitkomt en dan waren wij vastgelopen denk ik.
Maakt het ook nog uit dat je eigenlijk begonnen bent met, als ik het even oneerbiedig zeg, bijzaken? En niet met je core business?
Dat weet ik niet. Nee, ik denk dat het ook prima had kunnen werken als we wel een kernproces hadden gepakt. Want dan zit de focus er toch al op. Dus het feit dat het met het content team nu ook zo goed is gegaan, is denk ik ook echt puur omdat de collega’s het ook omarmd hebben en zelf heel erg gedreven waren om daar een succes van te maken alleen al inhoudelijk. Dus niet zo zeer vanuit zelforganisatie, maar meer vanuit het feit van “We vinden dit proces belangrijk en leuk dus we willen hier ook echt aandacht aan besteden.”
Op een kernproces zit sowieso aandacht en focus. Dus dat had dat ook heel goed gepast.
Is er nog iets wat jij denkt wat belangrijk is voor mensen om te weten?
Ja, ik denk zoals met elk changeproces wat je hebt binnen je organisatie is: neem mensen daarin mee. Blijf communiceren, blijf laten zien wat het je oplevert. Blijf goed nadenken wat hier nu het voordeel van is, voegt het iets toe voor ons of niet? Zodat je ook wel weer op tijd kan bijsturen daarin.
En maak ook echt duidelijk waarom je dat doet. Dat was bij ons in het begin nog wel heel fuzzy. “Maar waarom eigenlijk? Wat levert het voor ons op? Ik zit toch bij de klant en ik ben lekker aan het werk. En ik vind het allemaal wel prima.” Daar was links en rechts ook in onze organisatie wel wat weerstand daarover.
Jij hebt toen een verhaal verteld op de Nippur Night, weet je nog? Toen is voor heel veel mensen wel het kwartje gevallen: “Oh, maar wacht even.” Het inzicht dat je gaf over hoe organisaties vroeger werkten en wat de evolutie van organisaties is.
De verschillende kleuren van organisaties en de kenmerken die daarbij horen. Dat was bij ons echt wel nodig om voor iedereen het groot plaatje te snappen. Daardoor werd het eigenlijk best wel logisch dat we deze stap nu zetten en dat we het anders gaan aanpakken.
En vier de successen die je maakt met elkaar. Dat is altijd heel leuk.
Dat doen jullie ook?
Ja, zeker. We communiceren regelmatig over wat we doen. Het leuke vind ik ook, dat collega’s die in cirkels actief zijn, ook uit zichzelf duidelijk uitstralen naar de rest van de organisatie, wat ze ervan vinden en de voordelen die het heeft en hoe leuk ze het eigenlijk ook vinden. En dan denk ik, dat vind ik wel heel tof, dat ik nu niet meer de enige ben, die staat te prediken dat we die kant op moeten. Maar dat het nu echt vanuit de organisatie komt omdat ze ervaren hebben dat het voor hen iets toevoegt en het leuker maakt.
En daar ben ik wel trots op.